本篇文章的出發(fā)點是協(xié)助零售企業(yè)的折扣化轉(zhuǎn)型。

“折扣化”無疑是今年零售行業(yè)中最火的話題。當(dāng)下環(huán)境變化所帶來的焦慮很容易讓零售企業(yè)掉入單純模仿海外成功業(yè)態(tài)，或過度注重短期價格策略的陷阱。“折扣化”的話題還是要回歸到企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和能力建設(shè)。

我們認(rèn)為零售的折扣化需要重視以下三件事情：

• 差異化商品力：選對有優(yōu)勢的品類，針對消費人群痛點，做好產(chǎn)品開發(fā)和定價；
• 供應(yīng)鏈管理：基于品類天然特點，選擇所對應(yīng)的垂直化供應(yīng)模式，和上游建立信賴關(guān)系，減少長鞭效應(yīng)；
• 組織活躍性：通過激勵制度提高組織活躍性，以員工的主動性應(yīng)對復(fù)雜問題，提高企業(yè)的運營效率。

三件事情中，差異化商品力是最容易被忽略的。中國零售業(yè)有著龐大的供應(yīng)商體系，大部分企業(yè)都銷售著來自“開源”供應(yīng)鏈的商品。傳統(tǒng)的零售企業(yè)主要是做好上游博弈、選品、控制貪腐，門店的管理和運營，從供應(yīng)商/品牌方收取上架費，但并沒有把重心放在思考如何通過深耕供應(yīng)鏈能力，樹立屬于自己的強勢品類。

在中國零售品類的選擇中，生鮮具有超高的價值。它們需求足夠廣譜和高頻，有助于獲取消費者的信賴?？墒怯捎谏r復(fù)雜的供應(yīng)鏈管理和商品同質(zhì)化屬性，海外很少有折扣型零售用生鮮實現(xiàn)兼具價格和品質(zhì)的商品優(yōu)勢。如何通過生鮮品類實現(xiàn)差異化商品力，是中國零售行業(yè)亟待解決的問題。

本篇研究將介紹一家以生鮮為主的折扣零售案例：日本食品超市Lopia。

Lopia的定位是“面對四人家庭的日本版的Costco”，是一家以肉品為核心的制造型食品零售渠道。企業(yè)把生鮮做成了利潤品，由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。企業(yè)以“讓所有的小朋友都吃得上肉”為理念、深耕肉品類的供應(yīng)鏈能力、通過門店采銷一體化方式來實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。

由于Lopia并沒有上市，公開信息非常少。本研究是中文和日文世界中的首份綜合研究。我們通過門店探訪、專家訪談、二手信息整理的方式，還原了企業(yè)的競爭能力和發(fā)展路徑。

本文由六個段落組成：

基礎(chǔ)篇：介紹Lopia的基本面和商業(yè)模式，提供一個俯瞰的視角

歷史篇：創(chuàng)始人的理念和企業(yè)所經(jīng)歷過的重重變革

需求篇：消費人群的需求痛點和Lopia的解決方案

供應(yīng)鏈：實現(xiàn)肉品商品力的垂直化供應(yīng)的能力

采購運營篇：激勵一線活躍性的品類采銷一體化制度和運營方式

動態(tài)發(fā)展篇：以動態(tài)的角度理解折扣化零售的能力建設(shè)

（本文約9500字，閱讀需25分鐘，建議收藏）

01

基礎(chǔ)篇：Lopia的商業(yè)模式概覽

Lopia的全名叫做“食生活♥♥Lopia”（♥♥會讀成love,love），意思是充實人們飲食生活的Low Price Utopia。Lopia成立于2009年，品牌隸屬于OIC株式會社，開創(chuàng)至今從2009年收入277億日元（約18億元人民幣）上升到了3401億日元（約170億元人民幣），復(fù)合年增長率到達(dá)21%，是日本為數(shù)不多持續(xù)高速增長且盈利的零售企業(yè)。

Lopia的增長依托于單店的銷售業(yè)績最大化，每開出一家店鋪都能站穩(wěn)腳跟?，F(xiàn)在Lopia共有81家直營門店，2023年開出了8家新店。平均單店年銷售約2.3億元人民幣，現(xiàn)有全職正式員工1700名，每位員工貢獻了約1千萬元人民幣的銷售收入。店銷和人效都是日本行業(yè)平均水平的2倍。

店鋪的面積在2000㎡~3000㎡，約有2萬個SKU，經(jīng)營著蔬果、肉品、海鮮、日配、包裝食品、冷凍食品品類。渠道在選品上做了很明確的取舍，聚焦食品，不做家清日化等非食品品類。為了滿足四口之家的需求，不少食品都為1kg左右的大包裝。

Lopia通過調(diào)動了一線員工積極性，來解決復(fù)雜的運營問題。企業(yè)采用了店鋪品類采銷一體化制度，每個門店的品類負(fù)責(zé)人作為獨立的業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)選品、定價、下單、陳列以及一部分采購，各品類獨立核算。

門店的位置距離市內(nèi)核心區(qū)域比較遠(yuǎn)，適合消費者一站式采購。一家門店覆蓋半徑20公里范圍內(nèi)的消費人群，大部分消費者會開車半個小時以上，平均每周前來采購一次。據(jù)了解，大部分消費者每次購物可以花費500元以上。在門店中經(jīng)常可以看到一個手推車上放著滿滿三個籃筐。

Lopia的選址主要在較老的物業(yè)中，通過自身極強的吸引客流的能力為談判條件，可以把租金成本壓到3%左右。最著名的Lalaport 東京灣店開在建立于1981年位于千葉縣船橋的購物中心，在購物中心2012年大規(guī)模翻新之際引入了Lopia入駐。門店的賣場面積約2000㎡左右，年銷售額達(dá)到6億元人民幣。

Lopia Lalaport 東京灣店

Lopia有著反常識的品類利潤結(jié)構(gòu)（下圖）。由肉類帶來的3成收入貢獻了8成的利潤。從此也可以推測，其余不盈利的品類帶來的收入都來自于消費者采購肉品時的關(guān)聯(lián)購買。Lopia通過薄利多銷的方式，利用肉品的天然高客值特點以及目的型采購消費的高客單價，實現(xiàn)了毛利額的最大化。

與其說Lopia是一個經(jīng)營多品類的食品折扣超市，不如說他是一個可以滿足消費者集采需求的肉類品類殺手店。肉品是Lopia的拳頭品類，陳列面積和SKU數(shù)量是其他同面積零售渠道的三倍。牛肉不僅有從低端進口肉到高端國產(chǎn)和牛的三個主要價格帶，在每個價格上都有數(shù)十種不同切法和部位的商品。據(jù)了解，Lopia的肉品毛利可達(dá)到40%以上。企業(yè)擁有自己的養(yǎng)雞場、肉品處理廠、肉類食品加工廠。

Lopia的肉品貨架

Lopia的肉品價格比他的競爭對手要便宜10%~50%左右。在下面的表格中，我們對Lopia和日本中端食品超市Life的部分肉品價格進行了對比。

Lopia的商業(yè)模式可以拆解成以下兩張圖。首先從動態(tài)的視角，Lopia找到了在商品力、供應(yīng)鏈、組織活躍性之間所匹配的能力組合，不斷加強其能力，服務(wù)好目標(biāo)人群。其次從一個截面的角度，展示了支撐著Lopia每個核心競爭力背后的細(xì)分能力。

02

歷史篇：夢想是讓所有小朋友都吃得上肉

Lopia在肉品商品力的精耕離不開Lopia創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)初衷。

Lopia的創(chuàng)始人名為高木秀雄，他創(chuàng)業(yè)初衷是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。創(chuàng)始人在日本戰(zhàn)敗后的廢墟中長大，戰(zhàn)后的社會沒有足夠的食品可以吃，人們每天餓著肚子。這時美軍駐軍提供的香腸成為了不可多得的美味，高木秀雄在企業(yè)會議中經(jīng)常會告訴團隊，“當(dāng)年我每天能吃到一根香腸，因為實在太喜歡吃了，舍不得吃完，就舔香腸，直到把香腸舔到?jīng)]有味道再吃掉。“

從理想到最終Lopia的出現(xiàn)，高木秀雄做了很多的嘗試探索。Lopia最早的前身叫做“肉的寶屋”（意譯：肉的藏寶閣），是1971年成立于藤沢市的一家專營肉品的檔口店，把采購到的肉類進行不同方式的切割進行銷售。高木秀雄親自深入到產(chǎn)品開發(fā)，比如飛往德國理解香腸的制作方式，成立后臺的生產(chǎn)中心。這樣一來門店不僅能賣肉，還賣現(xiàn)制的香腸和熟食，提升了毛利空間。

然而再好的商品質(zhì)量也無法脫離零售渠道迭代的浪潮。到了1980年代，日本消費者的食品購買渠道已經(jīng)從社區(qū)小店轉(zhuǎn)型為食品超市。超市業(yè)態(tài)具備著商品的淺加工能力，在選品上也更重視以52MD為中心的商品組合營銷策略。食品超市業(yè)態(tài)的普及讓消費者的采購方式從買一顆蘿卜或一塊肉升級為選購三餐的解決方案（meal solution）。面對渠道變化，高木秀雄不得不進行轉(zhuǎn)型，在1980年開始進行測試后，在1996年全面轉(zhuǎn)型為“Yutakaraya”(意譯為：豐盛的藏寶閣）。

Yutakaraya 高円寺店鋪

“Yutakaraya” 是以肉店為核心，面積約700㎡~1000㎡的中小型食品超市業(yè)態(tài)。早期，企業(yè)除了肉品外，沒有足購的品類管理能力，因此蔬果、魚肉、熟食都通過邀請其他品類的個體戶入駐銷售。在經(jīng)營學(xué)習(xí)各品類知識后，Yutakaraya逐一把普通食品、蔬菜、熟食、海鮮的入駐改為直營模式。Yutakaraya在2007年開到了約21家店鋪，180億日元銷售收入。

“Yutakaraya”真正轉(zhuǎn)型為“Lopia”是在2011年。在2009年測試了Lopia業(yè)態(tài)，第一家店鋪便獲得了很大的成功。高性價比和豐富的肉類贏得了消費者的信賴和錢包。此時的高木秀雄已經(jīng)步入高齡，想把企業(yè)轉(zhuǎn)交給自己的兒子高木勇輔，企業(yè)也更名為“Lopia”，還重新定義了企業(yè)宗旨：“同樣的東西賣得更便宜，同樣的價格賣品質(zhì)更好的東西”。

支撐著Lopia一次又一次變革是什么？我們覺得依然是“讓所有的小朋友都吃得上肉”。當(dāng)然，這種好聽的故事，也很可能是企業(yè)添油加醋炒出來的“一盤菜”。不過是真是假并不重要，重要的是我們要理解Lopia是具體如何拿捏好目標(biāo)人群需求的？

03

需求篇：解決中低收入家庭痛點

Lopia的目標(biāo)用戶是家庭年收400萬日元的四口之家，這正好是日本的家庭收入中位數(shù)水平。這類家庭在日本大約有500萬戶。

他們的需要是在有限的收入下，讓孩子們盡情的多吃牛肉。想象一下：家里有兩個嗷嗷待哺的小朋友，爸爸上班但工資不漲，媽媽是全職主婦或有副業(yè)，但各項支出在漲，弟弟妹妹只能穿哥哥姐姐剩下的衣服。對于這個收入水平的家庭的小朋友來說，蛋白質(zhì)的攝入主要是雞肉或豬肉，很少有機會吃貴價的牛肉。但每個家庭都想讓孩子有更豐富的營養(yǎng)攝入。而以牛肉為主要品類的Lopia就更容易獲得消費者的信賴。

lopia lalaport東京灣店開店前的隊伍

從宏觀長期數(shù)據(jù)看，肉品消費映射了日本社會需求結(jié)構(gòu)的變化：想吃牛肉但吃不起、雞肉和豬肉高性價比、海鮮則是買了不會做。在日本經(jīng)濟環(huán)境較好80年代~90年代，人均牛肉消費量從每人每年4公斤上升至接近8公斤，但2000年以后回落到了6公斤左右。但就算經(jīng)濟下滑，日本中低層消費者也想保留著吃牛肉消費習(xí)慣。在2000年以后，消費者對豬肉和雞肉的需求持續(xù)增加，但海鮮水產(chǎn)的消費斷崖式下降。海鮮對烹飪技術(shù)的要求較高，預(yù)切割的豬肉和雞肉更容易烹飪。

Lopia以家庭消費者的需求為核心，這也體現(xiàn)在其運營細(xì)節(jié)。對比酸奶貨架的陳列，標(biāo)準(zhǔn)化運營的折扣渠道會把最好賣的原味酸奶放在能陳列最多量的冷藏柜第一層，這么做顯然更有效率。但Lopia反而會把動銷不是最快的水果口味酸奶放在第一層。這樣一來，小朋友們就會更容易看到他們喜歡的水果味酸奶，在酸奶貨架前面停留，最終提高了家庭購買其他酸奶的概率。

門店上的小火車

在零售空間的設(shè)計中也隱藏了Lopia的小巧思。在門店的零食區(qū)，可以看到天棚上還盤旋著從海外高價原裝進口的汽笛聲小火車。小火車吸引了孩子們的目光，在媽媽購物的時候孩子們就跑到零食區(qū)看看自己想吃的商品。這樣孩子們就不會拽著媽媽的袖口喊著：“媽媽~我們回家吧~”，減少了機會成本的損失，也讓媽媽可以購買更多需要的商品。

圖文來源于啟承資本，作者啟承資本高級研究員 片矢東滋郎（Tojiro Kataya），版權(quán)歸原作者所有，內(nèi)容僅做分享，不具有任何商業(yè)用途 轉(zhuǎn)載好文目的在于增進業(yè)界交流，若作者和原始出處不準(zhǔn)確還望諒解修正，如有侵權(quán)請聯(lián)系我們，小編會立即刪除并表示歉意。謝謝！