2018年之前，中國母嬰行業(yè)整體是一個處在紅利期的市場。此后，這個市場發(fā)生了翻天覆地的變化，這是之前二十年母嬰產(chǎn)業(yè)人沒有見過的。怎樣的變化？會導(dǎo)致母嬰實體店行業(yè)面臨什么樣的處境？

以下內(nèi)容根據(jù)中童傳媒的總編王晨分享整理：

整個全球零售史、中國零售史都是一部重構(gòu)史。零售學里面有一個很重要的概念，就是零售的“業(yè)態(tài)”，它高度概括了實體店的商品結(jié)構(gòu)的形態(tài)。

最早出現(xiàn)的是集市，那時候只有農(nóng)村和小城鎮(zhèn)，在一條商業(yè)街上，大家都出來擺攤。后來建筑技術(shù)發(fā)展了，我們可以建起三五層以上的建筑，這些攤位就進入了建筑體里面，形成了后來的百貨店。

百貨店高速發(fā)展幾十年之后，隨著通信技術(shù)的發(fā)展，開始出現(xiàn)連鎖商超。在商超的擠壓之下，百貨店不得不對自己進行升級，它當時就面臨商超對它客流的爭奪。因為商超不用把100%的客人都搶走，它搶走你30%，百貨店這個業(yè)態(tài)就活不下去了。

這時候百貨店業(yè)態(tài)面臨一個問題：我是否要徹底退出這個商業(yè)圈？還是說留在這個商業(yè)圈里面，但是向另外一個生態(tài)位去遷徙，變成一種新的物種？這個新的物種是什么呢？就是大家經(jīng)常去的購物中心。
 
購物中心作為一個綜合體，幾乎可以囊括所有的零售業(yè)態(tài)。因為它地方足夠大，同時還容納了原來零售業(yè)態(tài)里面沒有的娛樂和體驗服務(wù)。這種一站式，比原來的百貨商店和商超的一站式要更為全面。所以在二戰(zhàn)以后，西方中產(chǎn)階級高速發(fā)展的過程中，這個業(yè)態(tài)受到巨大的歡迎。

中國在改革開放之后，上面這些業(yè)態(tài)被依次引入了中國，但是大家可以看到1995年，以家樂福進入中國為代表，大賣場業(yè)態(tài)在中國獲得高速發(fā)展。

本來這個業(yè)態(tài)按照經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，它應(yīng)該興盛幾十年，但是沒有想到在2008年以后，也就是電商開始起步之后，這個業(yè)態(tài)就遭受了沉重的打擊。到今天，家樂福已經(jīng)退出中國了，麥德龍退出中國了，沃爾瑪苦苦支撐，,本土的幾個連鎖巨頭，曾經(jīng)的中國大賣場之王大潤發(fā)，都被互聯(lián)網(wǎng)資本收購了。

也就是說，本來長達幾十年的業(yè)態(tài)周期，一下子被一個新物種攔腰斬斷。

然后我們來看2008年前后興起的購物中心，曾經(jīng)也一度非?；鸨?，因為這種新穎的購物形態(tài)一下刷新了原來人們在百貨商店里面可以得到的體驗。但是沒有想到，隨著電商的高速發(fā)展，購物中心也被沉重打擊了。

于是，購物中心也開始向一個新物種去發(fā)展。

大家今天看到的購物中心是什么樣的商品組合呢？最早的購物中心會有幾個大型主力店：一個大型百貨店、一個大型商超，有主力的化妝品、奢侈品品牌，還有一個電影院。現(xiàn)在呢？現(xiàn)在的購物中心大部分是由三個版塊形成：一是餐飲，二是電影院、電子游戲廳、滑冰場等娛樂和體驗的店臺，三是母嬰，包括母嬰零售店、教育培訓(xùn)、游樂機構(gòu)。這三大版塊構(gòu)成了中國式購物中心。它跟國外的完全不一樣，因為國外的電商沒有我們這么發(fā)達。

所以光是電商這樣一個新物種一個出現(xiàn)，就嚴重影響了原來的生態(tài)，逼迫他們做出改變，逼迫他們像其他生態(tài)位遷徙，逼迫他們自己也要變成新物種。

這就是零售的重構(gòu)史。這期間，電商除了擠壓原來的業(yè)態(tài)，它自身也在快速迭代：最早的淘寶就是C2C，后來變成B2C，后面又出現(xiàn)了微商、社群、團購，出現(xiàn)的各種各樣細分的電商的業(yè)態(tài)，現(xiàn)在還有直播帶貨。

01兩個案例，學習零售行業(yè)改造經(jīng)驗 

經(jīng)緯書店，經(jīng)常出差的朋友應(yīng)該經(jīng)常在機場看到。最早的經(jīng)緯書店，商品構(gòu)成其實非常簡單，它就是賣書、賣雜志、賣光盤這樣一些文化產(chǎn)品，附帶文創(chuàng)、文旅產(chǎn)品。

但是去年我再去機場，大吃一驚，這個經(jīng)緯書店已經(jīng)完全變了：一進店，左邊是很多電子產(chǎn)品，尤其是孩子用的智能學習和陪伴娛樂產(chǎn)品；墻上是手機殼包括手機周邊的產(chǎn)品；再進去是玩具；墻體上的溜邊是雜志；中間收銀臺前面是各種各樣一些小雜物，跟書沒有任何關(guān)系，主要是旅行用品；收銀臺前面是零售，快銷品，主要是給旅客提供一些裹腹的東西。

然后再到右邊，右邊門口這邊是什么？是兒童繪本；再往里墻上是書，因為承載面積變小了，書的種類已經(jīng)很少了。右邊靠墻外面的貨架上是休閑零食；最右邊是一個冷柜，提供各種各樣的冷飲。

這個東西還能叫書店嗎？為什么會變成這樣？因為現(xiàn)在大家買書大部分都在當當、京東上買了，而雜志呢？已經(jīng)式微了，現(xiàn)在已經(jīng)沒有人看雜志了，大家都是在看手機。所以書店最主要的收入來源，包括原來機場特別火爆的成功學光盤，也消失了。為什么？這個需求還是存在，但是大家都可以上網(wǎng)看了，不會買一個光盤回來。

作為一個書店，它已經(jīng)完全失去了原來的收入根基，所以它不得不做這樣的應(yīng)對。這個調(diào)整是不是成功？并不好講，但是固守原來的商品結(jié)構(gòu)，它一定死路一條。

另一個案例：名創(chuàng)優(yōu)品

這是一個學習日本的業(yè)態(tài)，被引入中國的時候大受歡迎，中國的老百姓，尤其是三四線老百姓，沒有見過這種業(yè)態(tài)，SKU數(shù)基本上也是3000個，跟一個便利店差不多，但是賣的東西跟便利店完全不同，它賣美妝、飾品、家居、文具、數(shù)碼、百貨，充斥著日系的這種小巧精巧，建筑風格。
 
當時這些店開出來的時候，讓很多小鎮(zhèn)青年眼前一亮，甚至在一二線市場它也有生存空間。它創(chuàng)造出一種針對中國中低層年輕人的新的零售業(yè)態(tài)。

這個業(yè)態(tài)模仿了無印良品，跟原來的商超是迥然不同的，它的品類跨度非常大。而當初無印良品在日本的成功，很大程度上是因為這種豐富的商品組合。它迎合了二戰(zhàn)之后整個中產(chǎn)階級在成長過程中的生活偏好，他們關(guān)注消費者的消費變遷，并給出相應(yīng)的解決方案。

針對這種業(yè)態(tài)，日本人發(fā)明一個詞叫“生活提案商業(yè)”。就是說我要傳遞的是一種生活方式，所有的商品都是圍繞這種生活方式來組織的，任何一種商品都有可能入題，只要在這種商品上面年輕人有新的審美訴求。

02兩個調(diào)整，改造母嬰店品類結(jié)構(gòu)

那母嬰店要怎么辦？就要去尋找新的生態(tài)，變成一個新的物種，在整個母嬰生態(tài)圈里找到新的位置。

零售業(yè)的重構(gòu)無非就是品類的重構(gòu)、成本重構(gòu)、利潤重構(gòu)，這里面最重要就是品類結(jié)構(gòu)，也就是它決定了你的收入結(jié)構(gòu)是什么樣子的。比如說原來的母嬰店主要收入結(jié)構(gòu)大頭就在奶粉，不斷提供銷量也提供足夠大的毛利額。現(xiàn)在這個優(yōu)勢在慢慢的消失那怎么辦？

在品類上結(jié)構(gòu)上面我們有兩個大的調(diào)整：

品類結(jié)構(gòu)調(diào)整一：加重服務(wù)項目

第一個要加大服務(wù)類，也就是小兒的游泳、推拿等到店體驗項目，這個是電商無法取代的。這一塊一定要做。其實原來很多母嬰店也做這塊業(yè)務(wù)，但是有兩個問題：第一個問題，半途而廢。

因為服務(wù)是比零售更難做的，母嬰店本來就是一個勞動密集型、人力密集型的一個行業(yè)，需要大量的導(dǎo)購，導(dǎo)購是最重要的銷售抓手。母嬰店有大量的、專業(yè)的、個性化的問題需要專人去做，這會導(dǎo)致人力管理很難，但是母嬰的服務(wù)比這更難。所以很多門店在嘗試了之后失敗了。

不過我們也同時看到全國其實有很多的連鎖已經(jīng)在非常堅決貫徹這個事。堅決到什么程度呢？有些老板把原來商品流通這一塊生意完全交給家人去打理，自己另起爐灶，另外在拉一支隊伍重頭開始來做母嬰服務(wù)，甚至跟原來的門店進行切割，不在一起，至少隔著三四個門臉，用這種決絕的方式來保證新的業(yè)務(wù)沒有退路。

第二個問題，定位不清。

很多母嬰店，只把母嬰服務(wù)作為門店商品引流項目，盈利的重點還是在商品上面，那這個東西就相當于超市里面的米面油一樣，不賺錢，它只是用來吸客的。

這樣會導(dǎo)致什么問題呢？母嬰服務(wù)是一個個孕嬰師具體做出來的，如果這個項目不賺錢，這些孕嬰師收入就會受影響，那么她就不能好好服務(wù)，顧客的體驗也不會好。

拿游泳項目來舉例。價格戰(zhàn)打到什么程度呢？一次游泳5塊錢、10塊錢，這個是連水的成本都支付不掉的，不要說旁邊專門的游泳師了。這種情況下，就出現(xiàn)了當班的服務(wù)員溜號的現(xiàn)象，溜去哪了？她跑去商品那賣東西去了，為什么？因為她賣商品、賣奶粉有提成。但是她給一個寶寶洗澡，一次洗了就收個10塊錢，她自己沒有任何收益，怎么會去做呢？

成功的母嬰店是怎么做的？服務(wù)項目和商品項目之間，一定要有“防火墻”，不會放在一個鍋里面吃大鍋飯，要各算各的帳，這樣服務(wù)團隊就有動力去把服務(wù)做好。這才是服務(wù)版塊這個生意的基本的邏輯。

所以，做這個新物種改造的時候，服務(wù)這個項目一定要做，做的時候定位要非常清楚，不是服務(wù)給商品引流，而是商品要去給服務(wù)引流。為什么？因為現(xiàn)在的商品必須要跟全網(wǎng)的競爭者殺價，毛利能高嗎？不可能的。而服務(wù)是有極強到店屬性的，它只會被商圈所控制，不會被電商給搶走，甚至隔壁商圈都搶不走。

品類結(jié)構(gòu)調(diào)整二：商品要以食品為中心

大家可以看到，被電商嚴重打擊之后還活下來的這些商超，比如說像永輝，它為什么還能做得不錯？因為永輝的生鮮很強。生鮮這個東西是高頻的，消費者對時間要求很高，所以還是愿意到就近的商超去買，哪怕不到現(xiàn)場去買，也會通過到家服務(wù)買，為什么？因為快。電商從總倉分倉去配貨，這個速度是非常慢的，更何況還有很多人還是愿意到現(xiàn)場去享受購物這樣的過程。

在母嬰行業(yè)，食品也是非常重要的一環(huán)。因為中國整體食品安全環(huán)境并不好，一個家長可能給自己買零食的時候在網(wǎng)上買，但是給孩子買的時候就需要更高的信任度，而且出了問題找到他的成本非常低。所以對于所有嬰兒食品的東西，從奶粉到零輔食到營養(yǎng)品，顧客都會傾向于在實體店購買。
 
現(xiàn)在中國一線城市著名的母嬰連鎖，之所以在電商發(fā)達的時候依然能活下來，一個重要原因就是它堅持了食品品質(zhì)，投入足夠的資源、人力、資金，甚至去開發(fā)自己的自有品牌，取得了非常好的效果。因為食品的引流的能力是非常強的。

所有做嬰童食品的人都知道，消費者對嬰童食品愿意比自己成人消費的食品支付高出幾倍的溢價，一個普通的嬰幼兒的面條都要比成人面條貴三五倍，所以這里面的商機是非常大的。

最后，回到前面我們提到過的來自日本的“生活提案商業(yè)”這個概念，未來中國整個母嬰生態(tài)乃至整個商業(yè)生態(tài)都會以這個為邏輯主線進行重構(gòu)，經(jīng)營者在這條邏輯主線上找到自己新的生態(tài)位。

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